Diagnostic et transformation de la fonction finance d’un groupe BTP en forte croissance
Structurer la fonction finance d’un groupe BTP réalisant plus de 100M EUR de chiffre d’affaires pour accompagner sa trajectoire de croissance et professionnaliser son pilotage financier.
Transformation Finance
Contexte
Notre client est un acteur majeur du secteur BTP réalisant plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec 3 000 collaborateurs et une trentaine de chantiers actifs répartis sur 24 villes. Le groupe s’appuie sur trois entités complémentaires couvrant le gros œuvre, les fluides techniques et la menuiserie aluminium, ainsi que cinq ateliers de production intégrés.
Cette croissance a été portée par l’excellence opérationnelle du terrain et la capacité du dirigeant à identifier et saisir les opportunités. Mais les fonctions support n’ont pas suivi au même rythme. La fonction finance s’est construite au fil de l’eau, en réaction aux urgences successives, pas en anticipation de la croissance.
Concrètement, le diagnostic a révélé une situation critique sur plusieurs plans :
La fonction finance était diluée dans l’organisation : de nombreux collaborateurs contribuaient, à temps plein ou partiel, à des activités financières, répartis entre la DAF, la direction générale, la direction des achats, le service métrés et la logistique, sans coordination ni rattachement clair. La direction qui engageait la dépense était aussi celle qui la comptabilisait, en violation du principe de séparation des fonctions.
Aucun pilotage de la rentabilité n’existait : pas de comptabilité analytique structurée, pas de budget par chantier, pas de marge à terminaison, pas de reporting mensuel. Pour produire un compte d’exploitation sur un ou deux chantiers, il fallait dix à quinze jours, un délai incompatible avec le pilotage d’une activité de cette envergure.
Le processus Achats était sous tension majeure : les achats consommés représentaient plus de la moitié du chiffre d’affaires. Les taux de rejet des dossiers fournisseurs, la proportion de factures sans bon de commande et les délais de traitement traduisaient un processus insuffisamment structuré pour absorber la croissance du groupe, générant des risques opérationnels et financiers directs.
L’ERP Sage X3, déployé mais largement sous-exploité : paramétrage initial inadapté aux processus réels, workflows de validation inactivés, rapprochement bancaire effectué manuellement sur Excel, TVA déclarée hors système, et tous les utilisateurs connectés sous un profil unique sans gestion des habilitations.
Aucune clôture comptable périodique n’existait : ni trimestrielle, ni mensuelle. Les FNP et provisions n’étaient pas calculées, la réalité économique des chantiers n’était pas régulièrement revue. Le groupe ne disposait ni de business plan formalisé, ni de consolidation, ni de ratios bilantiels suivis.
Approche et solution
Une immersion totale en 5 semaines
REKOLT a déployé une équipe pluridisciplinaire pendant cinq semaines intensives, dont deux semaines en immersion complète sur site.
Phase 1 – Diagnostic et immersion (2 semaines)
L’équipe a conduit une vingtaine d’entretiens approfondis couvrant l’ensemble des parties prenantes : Président, Directeur Général, Secrétaire Général, DAF, responsable contrôle de gestion, responsables comptables des trois entités, responsable trésorerie, responsable SI, directeurs opérationnels, chefs de chantiers et responsable achats.
En parallèle, REKOLT a collecté et analysé l’ensemble de la documentation existante : organigrammes, états financiers, fichiers de tracking achats, fichiers de trésorerie, paramétrage Sage X3, fichiers de reporting existants. L’audit des outils (Sage X3, outils développés en interne, Excel) a été conduit simultanément pour évaluer le niveau réel d’exploitation du SI.
Phase 2 – Scoring de maturité et conception du modèle cible (2 semaines)
REKOLT a évalué la maturité de la fonction finance sur 10 dimensions de son framework propriétaire : stratégie finance, contrôle de gestion, reporting statutaire, stratégie technologique, FP&A, finance opérationnelle BTP, audit interne, trésorerie, fiscalité et relations banques & donneurs d’ordre.
Le score de maturité obtenu : X%, plaçant le groupe au stade « En développement ». Un benchmark a été réalisé par rapport à trois acteurs du secteur BTP pour objectiver l’écart et fixer une cible réaliste.
Sur cette base, REKOLT a conçu :
Un modèle opérationnel cible structuré sur trois niveaux (Groupe, Société, Filiales) avec un organigramme cible, des fiches de poste pour les recrutements clés, et des rattachements corrigeant les risques de gouvernance identifiés.
La refonte de cinq processus clés, redessinés de bout en bout :
Le Procure-to-Pay (de la demande d’achat au règlement, avec axes analytiques obligatoires)
La comptabilité analytique à 3 axes
Le suivi budgétaire et la marge à terminaison par chantier
La clôture comptable périodique (trimestrielle puis mensuelle)
La gestion de trésorerie (du suivi quotidien à la projection de cash)
Une feuille de route d’activation Sage X3 : nettoyage du référentiel, activation des modules dormants, correction du paramétrage, et intégration d’outils complémentaires pour la dématérialisation fournisseur et la connectivité bancaire.
Phase 3 – Restitution et feuille de route (1 semaine)
Présentation au CODIR, ateliers d’ajustement avec la direction, et finalisation des livrables.
Livrables
Un scoring de maturité par domaine avec radar et benchmark sectoriel
Un diagnostic détaillé des 10 dimensions de la fonction finance avec forces, faiblesses et axes d’amélioration
Un focus BTP sur la reconnaissance du revenu, la comptabilité analytique chantier et la gestion de la sous-traitance
Un Target Operating Model complet : organigramme cible, matrice RACI, fiches de poste
5 processus clés redessinés avec indicateurs de performance
Une feuille de route de transformation en 100 actions séquencées en trois phases, chacune assignée à un porteur identifié avec jalons de vérification
Un audit Sage X3 avec recommandations d’activation par module
Des exemples de tableaux de bord (trésorerie, exploitation analytique, suivi chantier) que la fonction finance sera en mesure de produire une fois la transformation amorcée
Résultats
Score de maturité cible : +34 points, atteignable en trois ans.
Une feuille de route opérationnelle en 100 actions structurée en trois phases parallèles :
Poser les fondations : recrutements clés, nettoyage Sage X3, premiers réflexes P2P, budget chantier pilote
Déployer les processus cibles : analytique 3 axes, clôture trimestrielle, comités chantier mensuels, dématérialisation et connectivité bancaire
Installer le pilotage stratégique : planification financière, analyses et consolidation Groupe, reporting structuré
Un diagnostic qui a immédiatement changé la donne : les constats ont permis d’identifier et de lancer des quick wins dès la phase d’immersion, et le rapport a donné à la direction une vision partagée et objectivée de la situation, un prérequis pour engager la transformation.
Ce qu’ils en disent
« J’ai travaillé avec plusieurs cabinets de conseil, et REKOLT est de loin celui qui a le mieux compris notre manière de fonctionner, dans sa complexité comme dans ses détails opérationnels. »
– Directeur Administratif et Financier
« On a passé un palier avec l’intervention de REKOLT. On a fait en 5 semaines ce qu’on aurait pu faire en un an seuls. Il y a un avant et un après REKOLT. »
– Secrétaire Général